Trang chủ

Góc kế nghiệp

3 GIAI ĐOẠN VÀNG CHO KẾ HOẠCH TÌM RA THẾ HỆ LÃNH ĐẠO CẤP CAO KẾ TIẾP

GIAI ĐOẠN 1: CHUẨN BỊ
Quá trình kế nhiệm cho giám đốc điều hành là kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp. Nói cách khác, nơi nào có doanh nghiệp kinh doanh là sẽ có sự chuyển đổi kế nghiệp.

1. Phát triển tầm nhìn của gia tộc đối với doanh nghiệp
Bắt đầu bằng sự phát triển tầm nhìn dành cho doanh nghiệp, nếu được nên chuẩn bị vài phương án khác nhau. Hiểu được cách vận hành kinh doanh, mức độ quan trọng cũng như tiên lượng về khó khăn có thể xảy ra trong tương lai và xem xét những cơ hội mới cho sự tăng trưởng có thể mở ra cốt lõi kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này giúp công ty hình dung về các lựa chọn khác nhau cho nhu cầu của công ty mình trong tương lai, bao gồm cả kỹ năng cần thiết cho đội ngũ lãnh đạo tiếp theo.
Cụ thể hãy tự hỏi và trả lời những câu sau:
  • Tiềm năng doanh nghiệp của mình là gì để có thể tiếp tục phát triển?
  • Ngành công nghiệp của mình đang ở đâu và nó chuyển động ra sao?
  • Ai hoặc điều gì đã gây nên sự xáo trộn cho doanh nghiệp, công ty?
  • Làm thế nào để phát triển doanh nghiệp và duy trì tính cạnh tranh?
  • Làm thế nào tận dụng các năng lực và kỹ năng mà các doanh nghiệp đã làm chủ được trong thời gian qua để có thể phát triển các cơ hội kinh doanh mới?
  • Làm thế nào để thay đổi thị hiếu của khách hàng?
  • Xu hướng toàn cầu (như toàn cầu hóa, công nghệ và thống kê định lượng) ảnh hưởng đến ngành công nghiệp, công ty như thế nào?
  • Doanh nghiệp có đang dẫn đầu xu thế hay ngược lại?
  • Có thị phần để phát triển kinh doanh lớn hơn hoặc có cần phải mở rộng sang lĩnh vực khác, thậm chí có thể chuyển nhượng doanh nghiệp hay không?
  • Nhu cầu tài chính từ kinh doanh là gì? Doanh thu và lợi nhuận mà doanh nghiệp có thể đạt được?
  • Doanh nghiệp cần những gì để phát triển mạnh và để đạt được tầm nhìn dài hạn cần có yếu tố gì?
  • Doanh nghiệp cần có tầm nhìn và mục tiêu dài hạn là gì?
 
2. Phát triển hồ sơ cá nhân cho giám đốc điều hành kế tiếp
Đây là những phân tích quan trọng giúp tìm người kế nhiệm giám đốc điều hành một cách xác thực nhất:
  • Với ngành công nghiệp đang kinh doanh thì nhu cầu lãnh đạo của công ty trong tương lai gần (2-4 năm) là gì?
  • Tương lai xa hơn (5 năm trở lên) là gì?
  • Mong đợi điều gì từ người kế nhiệm giám đốc điều hành?
  • Mục tiêu của giám đốc điều hành tiếp theo là gì?
  • Sẽ trao nhiệm vụ gì cho giám đốc điều hành kế tiếp? phát triển thêm hay loại bỏ vài dự án?
Từ những câu hỏi này, hãy bắt đầu tạo hồ sơ cho nhà lãnh đạo dựa trên nhu cầu của công ty dù bất kể ứng viên nào.

3. Xây dựng tầm nhìn về vai trò của gia đình trong kinh doanh
Đây là thời gian tuyệt vời để các thành viên trong gia tộc nói về tương lai của họ. Gia tộc sở hữu một khối lượng tài sản chung – có vài người sẽ sở hữu hay cũng có vài người chia sẻ với các thành viên thế hệ tiếp theo. Thậm chí nếu một số thành viên trong gia đình không sở hữu tài sản nào, thứ mà họ có được chính là thu nhập khi làm việc tại doanh nghiệp, công ty gia đình. Vậy làm sao để có thể duy trì khối lượng tài sản đó? Các thành viên muốn gì? và cần phải làm gì?
  • Vai trò nào mà các thành viên đảm nhận có giá trị nhất?
  • Năng lực tập thể của gia đình nằm ở đâu và ngược lại?
  • Bản chất của gia đình nằm ở đâu và vị trí nào có thể ủy thác cho người không chung tộc?
  • Vị trí nào sẽ trọng dụng người tài xuất thân ngoài gia tộc?
4. Xem xét về những ứng viên tiềm năng
Bây giờ, nhìn vào hồ sơ giám đốc điều hành mà bạn đã phát triển và dựa vào sự hiểu biết của bạn xét theo thang đo về năng lực, mục tiêu xem liệu có thành viên nào trong thế hệ tiếp theo của gia tộc cần được quan tâm không. Họ có đủ tiềm năng để có thể tiếp tục xây dựng kế hoạch phát triển tiếp theo hay không.
Nếu có, hãy thảo luận bàn bạc với hội đồng quản trị, ban cố vấn cũng như nội bộ gia tộc và ứng viên trong thời hạn xem xét. Nếu có một hoặc vài ứng viên xuất thân từ trong gia tộc thì cần làm kỹ hơn vì điều này khá quan trọng.
Nếu không có ứng viên nào xuất hiện thì quyết định tốt nhất cho sự tồn tại của doanh nghiệp chính là ủy thác vai trò giám đốc điều hành sang cho một người mà không phải là thành viên trong gia tộc. Thời hạn làm là ít nhất trong vài năm để có thể dẫn dắt doanh nghiệp từ những chiến lược mà hội đồng quản trị lẫn chủ doanh nghiệp đã đề ra. Đối với trường hợp này cần có một quy trình chuyển đổi khác khi ứng viên không là người chung tộc và đương nhiên quy trình phải giữ kín trong nội bộ.

5. Lập kế hoạch cho thế hệ lãnh đạo cấp cao tiếp theo
Mục tiêu tiếp theo sau khi giám đốc điều hành đương nhiệm rời đi là gì? Nếu được chuyển sang làm chủ tịch hội đồng quản trị thì nhiệm vụ mới của họ là gì? Thế hệ tiếp theo cần gì từ họ? Mục tiêu cá nhân bên ngoài doanh nghiệp của họ là gì? Họ cần phải làm gì để cân bằng sự nghiệp lẫn đời sống gia đình theo hướng tốt nhất?

6. Xây dựng lộ trình cho quá trình kế nhiệm
Đây là bước cuối cùng trong giai đoạn kế hoạch này, hãy đề ra lộ trình cho quá trình kế nhiệm từ 3 – 10 năm tới tùy thuộc vào ngữ cảnh.
Xác định ai sẽ dẫn dắt và mang lại tính trung lập cho quá trình đó:
  • Ai có thể giải quyết các vấn đề khác nhau?
  • Ai sẽ tiến hành thảo luận?
  • Ai sẽ theo dõi, dự đoán cũng như đề nghị cách giải quyết trong quá trình kế nhiệm?
  • Có cần sự tham gia từ giám đốc điều hành hiện tại, hội đồng quản trị hoặc ban cố vấn, chủ doanh nghiệp, người quản lý chính, gia tộc cùng các cố vấn tin cậy từ bên ngoài hay không?
  • Ai sẽ thường xuyên cập nhật thông tin, cung cấp những phản hồi mang tính xây dựng cho tất cả những người tham gia?
Quyết định những dấu mốc quan trọng sẽ là gì và lập thời khóa biểu. Việc có cột mốc thời gian sẽ giúp làm rõ các giai đoạn và các bước đi cho nhà lãnh đạo hiện tại cũng như cho ứng cử viên giám đốc điều hành.
Thiết lập tiêu chuẩn cho người kế nhiệm giám đốc điều hành – đây sẽ là thước đo trong suốt quá trình kế nhiệm. Với điều này, dễ dàng đánh giá sự tiến bộ của một người kế nhiệm và bắt đầu rèn giũa cho người đó để đảm bảo thành công.
Xác định làm thế nào và khi nào cần thảo luận để có thể đưa ra những nhận xét, ý kiến tham khảo.
 

 
GIAI ĐOẠN 2: THỰC HIỆN VÀ THỬ NGHIỆM
Đây là giai đoạn sẵn sàng cho vị trí giám đốc điều hành. Đây cũng là giai đoạn để phát triển, thử nghiệm và đánh giá ứng viên. Quá trình này thường mất từ 2 - 4 năm (có thể kéo dài hơn) tùy thuộc vào kinh nghiệm và tâm lý sẵn sàng cho vị trí kế nhiệm, cũng như họ có đang làm việc trong doanh nghiệp gia đình hay không.
Nếu có nhiều hơn một ứng viên kế nhiệm trong thế hệ tiếp theo, hãy chắc chắn rằng quá trình phát triển và đánh giá của ứng viên là rõ ràng và minh bạch. Các cố vấn, người hướng dẫn luôn bên cạnh để hỗ trợ mọi lúc có thể. Đảm bảo rằng có một “kế hoạch B” cho những người không được trúng tuyển, hãy định hướng nghề nghiệp, tìm một số vị trí lãnh đạo khác trong doanh nghiệp gia đình có thể phù hợp với họ, hoặc ủng hộ, hỗ trợ nếu họ muốn đi con đường riêng.

1. Tiến hành đánh giá của ứng viên
Bắt đầu tiến hành đánh giá kỹ về các ứng viên kế nhiệm dựa trên:
  • Kỹ năng (với sự giúp đỡ của các chuyên gia giỏi và các công cụ đánh giá phân tích sâu).
  • Khả năng lãnh đạo và quản lý.
  • Kinh nghiệm (bao gồm nơi họ từng đào tạo, làm việc trong quá khứ).
  • Kiến thức về chuyên môn lẫn văn hóa công ty.
  • Hiểu được tầm nhìn của chủ doanh nghiệp đối với công ty.
  • Hiểu được giá trị của chủ doanh nghiệp và những gì họ trân trọng.
  • Có khả năng hợp tác với giám đốc điều hành hiện tại, ban giám đốc, hội đồng quản trị hoặc ban cố vấn, chủ doanh nghiệp và gia tộc.
  • Quan điểm cá nhân về tầm nhìn dài hạn và chiến lược của công ty.
  • Nhân cách, tính cách và các giá trị cá nhân.
  • Có khả năng làm đại sứ, đại diện công ty.
Không phải lúc nào cũng có thể đánh giá tâm lý của ứng viên kế nhiệm, cần phải có cái nhìn sâu hơn và đảm bảo rằng sau này có thể hình dung được năng lực, hành vi của họ khi làm việc dưới áp lực cao.
Ngoài kiến thức chuyên môn cần có thì cần bổ sung thêm điều gì vào tố chất, kinh nghiệm của ứng viên kế nhiệm để giúp họ thành công hơn. Hãy dựa vào hồ sơ lãnh đạo và danh sách các tiêu chuẩn đã phát triển trong giai đoạn 1 lẫn bước 1 trong giai đoạn 2 để tính điểm cho các ứng viên.

2. Thiết kế chương trình phát triển
Thiết kế một chương trình phát triển cho ứng viên để bổ sung kỹ năng và kinh nghiệm. Nếu người kế nhiệm chưa làm việc trong công ty gia đình, thì hãy mời họ học cách kinh doanh, tương tác với đội ngũ quản lý cũng như hòa nhập vào văn hoá công ty, dành thời gian với chủ doanh nghiệp. Tất cả những điều ấy đều được giám sát bởi hội đồng quản trị hoặc ban cố vấn.
Từng lĩnh vực, chuyên môn khác nhau sẽ có kế hoạch kế nhiệm khác nhau nhưng đây là những ví dụ về các bài huấn luyện cho một chương trình phát triển chung:
  • Đào tạo luân phiên thông qua các đơn vị bộ phận, các vị trí, các vai trò khác nhau trong cùng công ty để có thể hiểu sâu hơn về hoạt động, cách vận hành,…(và nhận nhiều phản hồi đóng góp về ứng viên).
  • Có trách nhiệm, tham gia tích cực vào một dự án đang gặp khó khăn hoặc chi nhánh đang gặp nhiều vấn đề cần giải quyết.
  • Có trách nhiệm đối với các dự án từ nhỏ cho tới lớn để có thể đánh giá khả năng lãnh đạo và hiệu suất làm việc.
  • Có trách nhiệm bắt đầu tiến hành sơ khởi một cái gì đó mới, chẳng hạn như: mở văn phòng mới, tiến vào thị trường mới, hoặc vận hành sản phẩm mới.
  • Có trách nhiệm lãnh đạo nhóm, lo liệu những phản hồi.
  • Bổ sung các kỹ năng cần thiết khác như: lãnh đạo, đổi mới tổ chức, tài chính doanh nghiệp, thương lượng, v.v ...
  • Tiếp thu sự tư vấn từ giám đốc tài chính hoặc nhận tư vấn từ bên ngoài nếu cần, để có thể hiểu biết sâu sắc cũng như biết đọc và giải thích các báo cáo tài chính, cấu trúc pháp lý lẫn chiến lược tối ưu hóa thuế của công ty.
  • Hướng dẫn điều hành để xây dựng hoặc cải thiện các kỹ năng mềm quan trọng.
  • Thường xuyên trình bày cho hội đồng quản trị hoặc ban cố vấn để họ có thể đánh giá sự tăng trưởng của ứng viên.
  • Thường xuyên gặp gỡ gia tộc và chủ doanh nghiệp để đại gia đình bắt đầu thay đổi nhận thức của họ từ một thành viên gia đình thế hệ tiếp theo tới nhà lãnh đạo tương lai của doanh nghiệp.
3. Nhận xét ứng viên một cách xác thực
Đối với mỗi nhiệm vụ, cần đưa ra các mục tiêu và cả những phản hồi minh bạch, rõ ràng mang tính xây dựng, để ứng viên hiểu rằng đây là giai đoạn đã được quan sát kỹ lưỡng và họ sẽ được đánh giá công tâm. Cần phải rõ ràng về các tiêu chí đánh giá và đề xuất các nguồn hỗ trợ, huấn luyện khi cần thiết.
Không nên đưa ý kiến ​​phản hồi của giám đốc điều hành hiện tại vì chính những người bên ngoài, chẳng hạn như hội đồng quản trị, người quản lý không phải là người trong gia tộc, người hướng dẫn sẽ cho những ý kiến khách quan hơn. Chính vì vậy người kế nhiệm mới sẽ được bổ nhiệm dựa trên thành tích thực.

4. Vai trò tiềm năng tạm thời
Khi ứng viên trong giai đoạn phát triển, họ có thể đảm nhiệm vai trò phó giám đốc điều hành , làm việc chặt chẽ với giám đốc điều hành hiện tại một thời gian, như là một bước cuối cùng trước khi chuyển sang vị trí giám đốc điều hành chính thức. Trong nhiều tổ chức, doanh nghiệp khác thì phó giám đốc điều hành sẽ trực tiếp quản lý các hoạt động nội bộ; trong khi giám đốc điều hành xây dựng chiến lược phát triển, trực tiếp dẫn dắt, để đạt được các mục tiêu cao hơn. Bất kể các vai trò nào, mối quan hệ làm việc giữa phó giám đốc điều hành lẫn giám đốc điều hành luôn mật thiết, tương tác hòa thuận để giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.

5. Bổ nhiệm giám đốc điều hành
Nếu hội đồng quản trị hoặc ban cố vấn cho rằng người kế nhiệm đã sẵn sàng thì hãy đề nghị chính thức bổ nhiệm người kế nhiệm làm giám đốc điều hành chính thức. Ngược lại, nếu không có hội đồng quản trị thì các chủ doanh nghiệp nên chỉ định. Tuy nhiên, đây là thời điểm thận trọng để các lãnh đạo cấp cao xem xét việc sắp xếp một hội đồng quản trị mới có năng lực, mang lại nhiều lợi ích.
Sau khi hoàn tất mọi thủ tục, chủ doanh nghiệp, gia tộc và nhân viên sẽ được nhận thông báo trước; sau đó sẽ có thông cáo báo chí ra bên ngoài.

6. Hỗ trợ cựu giám đốc điều hành sau khi rời vị trí
Những giám đốc điều hành trước đây giờ trở thành cựu giám đốc điều hành. Nếu công ty có hội đồng quản trị thì cần có kế hoạch để hỗ trợ giám đốc điều hành mới đến, cũng như để định hình vai trò Chủ tịch cho chính trong công ty hoặc một vai trò quan trọng khác. Hãy nhớ rằng cựu giám đốc điều hành vẫn sẽ đóng vai trò quan trọng như là một người cố vấn cho giám đốc điều hành mới, vẫn là một thành viên quan trọng trong công ty.
 
 
GIAI ĐOẠN 3: CHUYỂN ĐỔI VÀ ỔN ĐỊNH
Doanh nghiệp, công ty nên đề nghị khoảng thời gian ít nhất là một năm, để cựu giám đốc điều hành và giám đốc điều hành mới cùng trao đổi bàn giao công việc với nhau, cũng như thảo luận về những nhiệm vụ, dự án, vấn đề kinh doanh trong tương lai. Điều này cũng sẽ củng cố mối quan hệ với gia tộc, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan.
Tất nhiên, trong một số trường hợp, cựu giám đốc điều hành có thể chọn nghỉ hưu và rời khỏi hoàn toàn mà không cần phục vụ cho doanh nghiệp, công ty. Trong trường hợp này, cần có một hội đồng quản trị mạnh thậm chí còn quan trọng hơn trong việc giám sát và hợp tác với giám đốc điều hành mới để có thể giải quyết những vấn đề khó hơn.

Những sai lầm thường gặp và cần tránh
Để đạt được một quá trình chuyển đổi giám đốc điều hành thành công và trôi chảy là cả một quá trình gian nan. Nó đòi hỏi năng lượng, kỷ luật và sự tập trung. Sẽ có nhiều trở ngại, khó khăn xảy ra cần phải tự giải quyết. Các gia tộc nên tôn trọng và thống nhất trong suốt quá trình này xảy ra để quá trình kế nhiệm hiệu quả hơn.
Dưới đây là 10 sai lầm điển hình cần tránh:
  1. Mất quá nhiều thời gian để lên kế hoạch; làm quá nhiều phân tích; thiếu sự kiên quyết trong quá trình.
  2. Không muốn thay đổi giám đốc điều hành hiện tại.
  3. Thế hệ cao cấp phản đối việc rời đi, thường thay đổi quan điểm của họ về mọi thứ hoặc không chủ động tiến hành quá trình kế nhiệm
  4. Luôn thay đổi mục tiêu: đây là cách dễ đem lại cho ứng viên sự khó chịu, không hứng thú và gây hậu quả không tốt.
  5. Không cung cấp các mục tiêu rõ ràng hoặc không phản hồi trung thực cho các ứng viên kế nhiệm.
  6. Không minh bạch.
  7. Thế hệ cao cấp không công khai khẳng định lãnh đạo mới.
  8. Thế hệ cao cấp tham gia vào hội đồng quản trị làm Chủ tịch và tiếp tục thực hiện nhiệm vụ của giám đốc điều hành, gây cản trở giám đốc điều hành mới.
  9. Giám đốc điều hành mới không tham gia vào các cuộc thảo luận và quyết định quan trọng.
  10. Không công khai và áp đảo chứng minh sự đánh giá cao đối với giám đốc điều hành cũ sau khi rời khỏi.
Cần tránh hầu hết những sai lầm trên khi tiền hành xây dựng kế hoạch kế nhiệm. Đừng chờ đợi để bắt đầu. Hãy lên bản đồ quy trình, thực hiện minh bạch và rõ ràng.
Sự hợp tác giữa hai thế hệ cũng rất quan trọng: nó đảm bảo rằng quá trình lập kế hoạch và thực hiện đều là một nỗ lực của tập thể với mục tiêu chung. Kế hoạch kế nhiệm này sẽ là một trong những quá trình quan trọng nhất mà công ty gia đình sẽ thực hiện.
Hãy chắc chắn để những thành tựu này là một cột mốc đáng nhớ trong quá trình phát triển công ty. Quá trình kế thừa này đòi hỏi thời gian và luôn cố gắng không ngừng.

Chương trình đào tạo

LÃNH ĐẠO KẾ NGHIỆP
NextGen Leaders
 
Chương​ trìn​h đ​à​o tạo​ nà​y chí​nh là​ giả​i pháp​ năng​ lự​c kế​ nghiệ​p dành​ cho "Người được chọn"
để không chỉ gìn giữ cơ nghiệp được trao lại từ thế hệ đi trước, mà còn đưa doanh nghiệp
của mình vươn cao và vươn xa hơn.

 

Khai giảng ngày: 05/04/2018
tại TP. Hồ Chí Minh

 

Vui lòng xem thông tin chi tiết về chương trình tại đây