Lựa chọn giám đốc điều hành kế tiếp cho công ty là một trong những điều ý nghĩa nhất cho quá trình phát triển của một tổ chức. Một công ty phát triển bền vững phụ thuộc khá nhiều những chiến lược do giám đốc điều hành đề ra.
Đối với một người không hiểu rõ tầm quan trọng việc tuyển chọn người kế nghiệp, thì có thể suy nghĩ việc ấy khá đơn giản: họ có thể chọn con trai hoặc con gái có kiến thức và kinh nghiệm của giám đốc điều hành hiện tại, chọn người hiện tại đang làm trong công ty hoặc đang hoạt động bên ngoài. Thậm chí họ có thể chọn người không thuộc dòng họ gia đình miễn là họ có đủ tài và tiềm năng cao. Dù sự lựa chọn nào thì điều đó cũng không hề đơn giản vì không công ty gia đình nào có thể chịu đựng những tổn thất từ những lựa chọn sai lầm.  
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày nay luôn cạnh tranh và thay đổi. Các công ty gia đình đều phải chú ý tới việc chọn lựa giám đốc điều hành kế tiếp và xây dựng quá trình kế nhiệm hiệu quả. Lý tưởng nhất, kế hoạch kế nhiệm nên là một quá trình có cấu trúc được tiến hành nhiều năm. Cũng như việc đào tạo người kế nghiệp là cả một hành trình bởi những người lãnh đạo các tập đoàn có thể làm rất giỏi nhưng khi về quản lý công ty gia đình thì chưa hẳn đã thành công. Tuy nhiên, nhiều công ty xem việc kế nhiệm giám đốc điều hành như là sự kiện chỉ xảy ra một lần bởi sự ra đi đột ngột của giám đốc điều hành cũ hơn là một quá trình có cấu trúc chặt chẽ. Nhưng trong thực tế sự luân phiên này là một cách tuyệt vời để tạo ra những khoảnh khắc liên tục. Đặc biệt trong công ty gia đình sự trôi chảy trong vận hành nội bộ rất quan trọng.
Trong suốt hơn ba thập niên tư vấn và nghiên cứu giám đốc điều hành kế nghiệp trong các công ty gia đình, chúng tôi (gồm Pascale⁽¹⁾, Courtney⁽²⁾ và John Davis⁽³⁾) đã thiết kế, thực hiện và chứng kiến nhiều kế hoạch tìm kiếm những người kế nghiệp tiềm năng. Từng công ty gia đình sẽ có những động lực, mục đích và lịch trình thiết kế riêng biệt. Tóm lại, nếu có một quá trình xây dựng chắc chắn và tiến hành tốt, liền mạch, trơn tru, minh bạch, rõ ràng thì chắc chắn sẽ tìm được người kế nhiệm đúng nghĩa.
 

 
Bối cảnh thực hiện
Thời gian tốt nhất là nên lên kế hoạch kế nhiệm trước khi xảy ra việc chuyển đổi người lãnh đạo. Khi đó công ty, doanh nghiệp sẽ có nhiều thời gian để cùng nhau thảo luận, bàn bạc và cân nhắc tìm ra những ứng viên tiềm năng. Đây cũng là quỹ thời gian đáng giá để các nhà lãnh đạo có thể xem xét, đánh giá, giải quyết và cân bằng lại nội bộ. 
Dĩ nhiên, đôi khi sự chuyển đổi lãnh đạo diễn ra dưới những điều kiện không mấy thuận lợi, từ đó có thể dẫn tới những hậu quả không mong muốn.
Nghiên cứu này đề cập đến sự kế nghiệp trong những điều kiện thuận lợi, nó được xem như là thước đo tiêu chuẩn. Quá trình kế nghiệp ở đây được mô tả tượng trưng cho giai đoạn đầu tiên, còn giai đoạn thứ hai sẽ là chuyển tiếp sang cho người thành lập công ty. Dù vậy thì đây cũng là phương thức có thể áp dụng cho nhiều thế hệ sau nếu cùng bối cảnh tương tự như vậy. Đây là những bối cảnh giải định của chúng tôi:

Ngoài ra, nghiên cứu còn giả định thêm:

Kế hoạch kế nghiệp: tránh kiểu tư duy sai phương pháp
Trong một tình huống chúng tôi đã thiết lập, nếu trong quá trình chuẩn bị tìm người kế nhiệm mới mà giám đốc điều hành hiện tại lại hỏi rằng:

Đây là phương pháp sai, lý do là:

Kế hoạch kế nghiệp: phương pháp hiệu quả hơn
Đầu tiên, doanh nghiệp gia đình luôn phải hiểu rõ mục tiêu, tầm nhìn, giá trị của chính doanh nghiệp mình. Họ đang tìm kiếm một người điều hành như thế nào? Cần có tố chất gì? Định hướng có song hành với công ty hay không?
 

 

Dễ dàng nhận thấy rằng cần có đội ngũ nhân viên song hành với lãnh đạo để mang lại thành công gia đình.
Lãnh đạo là một vị trí quan trọng, nhưng không phải là người duy nhất trong hệ thống. Doanh nghiệp gia đình thường xem lợi nhuận và mạng lưới quan hệ là điều quan trọng nhất. Nếu gia đình muốn đổi mới kinh doanh trong các lĩnh vực mới, hoặc xây dựng các doanh nghiệp xã hội, quỹ từ thiện thì việc bổ sung nhiều người đứng đầu có thể là cần thiết. Với những sáng kiến mới và cơ đội mao hiểm mới thì sẽ có những yêu cầu lãnh đạo có kỹ năng khác nhau.
Khi bức tranh tổng thể trở nên rõ ràng hơn, vai trò điều hành trong tương lai của giám đốc điều hành cũng trở nên rõ ràng hơn. Từ đó, nhà lãnh đạo cấp cao có thể dự đoán được những nhu cầu cho doanh nghiệp, công ty để có thể xây dựng các kỹ năng cần thiết truyền lại cho người kế nghiệm.

Thời gian bắt đầu kế nhiệm
Quá trình kế nhiệm nên bắt đầu càng sớm càng tốt. Ở khía cạnh gia tộc, đối với thể hệ kế tiếp họ có thật sự quan tâm vào việc kinh doanh gia đình hay không phụ thuộc khá nhiều khi họ còn nhỏ. Họ có tự nguyện tiếp xúc nền kinh doanh gia đình, có hiểu về ích lợi, khó khăn mà công ty phải giải quyết hay chỉ bị ép buộc làm theo người lớn?
Do đó, các thành viên lớn trong gia đình nên có sự quan tâm và hình dung họ sẽ đóng góp gì cho kinh doanh gia đình. Đồng thời, điều quan trọng là phải gieo vào thế hệ kế tiếp ý thức trách nhiệm, sự chuyên nghiệp để góp phần làm tăng giá trị thành công cho công ty, cho doanh nghiệp mình.
Nên bắt đầu sớm thu hút và giúp thế hệ trẻ tham gia vào những thử thách cũng như tạo những cơ hội để họ làm quen dần bộ máy quản lý doanh nghiệp gia đình. Vì đây là một chặng đường dài, cần có quá trình, có thể mất nhiều năm để thực hiện sự chuyển đổi này.
Riêng quá trình chuyển đổi để “tái sinh” giám đốc điều hành hiện tại, thông thường đều mất từ ba năm tới năm năm trước khi rời đi. Thời gian chính xác tùy thuộc vào những yếu tố sau:

Trong trường hợp thuận lợi thì chỉ cần vài năm là đủ, ngược lại thì thông thường cần tối thiểu là 5 – 10 năm. Nhưng nguyên tắc quan trọng nhất dù áp dụng ở bất kỳ quy mô nào cho doanh nghiệp gia đình thì: Sự chuyển tiếp kế nhiệm này chỉ hiệu quả khi thế hệ cũ chuẩn bị rời đi và thế hệ mới sẵn sàng đảm nhận vị trí ấy.

Tầm quan trọng của Hội đồng quản trị
Hầu hết khi điều hành công ty, vai trò của Hội đồng quản trị (hoặc Ban cố vấn) sẽ là yếu tố quyết định thành công. Điều này đúng trong cả hai trường hợp khi một thành viên trong gia tộc được chọn là giám đốc điều hành và một giám đốc điều hành không phải là thành viên gia tộc được chọn.
Trong trường hợp đầu tiên, việc này hơi nhạy cảm khi các thành viên gia tộc giám đốc điều hành muốn báo cáo hay thảo luận vấn đề nào đó liên quan tới chủ doanh nghiệp, kết quả việc này mang lại đầy cảm tính và khiến cho giám đốc điều hành có cái nhìn không tốt về gia tộc mình.
Trong trường hợp thứ hai, việc thích ứng với một giám đốc điều hành không phải là thành viên gia tộc (đặc biệt nếu lựa chọn ứng viên từ bên ngoài chứ không phải nuôi dưỡng từ bên trong tổ chức), sẽ bao gồm nhiều rủi ro sai lệch về: mục đích, sự hiểu biết về nhu cầu thiết yếu của gia tộc.
Chúng tôi tin rằng một hội đồng quản trị tốt (có thể được ủy thác hoặc nhận tư vấn ngay từ đầu) có thể nâng cao xác suất thành công của quá trình chuyển đổi lãnh đạo điều hành. Có hội đồng quản trị tham gia vào việc thẩm định hồ sơ tiềm năng và tiến hành việc lựa chọn ứng viên cho vị trí giám đốc điều hành sẽ giúp cho quá trình được rõ ràng và khách quan hơn. Thêm vào đó, khi một ứng viên được lựa chọn, hội đồng quản trị sẽ giúp việc bước đầu làm quen công việc nhanh và hiệu quả hơn, không những vậy còn giúp việc đánh giá trở nên xác thực và chi tiết để giúp họ có thể hoàn thiện bản thân nhanh hơn.
Và cuối cùng, nếu giám đốc điều hành đương nhiệm không hoạt động tốt hoặc không phù hợp với văn hoá công ty, mục tiêu doanh nghiệp thì hội đồng quản trị sẽ có trách nhiệm đề xuất tìm sự thay đổi khác thích hợp hơn. Lợi ích cho quá trình này là buộc các chủ sở hữu gia tộc phải cùng hợp tác với hội đồng quản trị và giám đốc điều hành cũng như phân chia rõ vai trò lẫn trách nhiệm trong từng bộ phận.

Kế nhiệm là quy trình động
Nếu thực hiện tốt, kế nhiệm là một quy trình động, chứ không phải là một quyết định đã được xác định từ trước. Trong điều kiện thuận lợi, nếu người kế nhiệm là thành viên trong gia tộc thì cần có sự hợp tác giữa thế hệ cũ và thế hệ mới trong vài năm, thậm chí còn lâu hơn nữa. Khi giám đốc điều hành rời đi thì nhiệm vụ đứng đầu sẽ giao cho thế hệ kế tiếp. Ở hai vị trí này, cả hai thế hệ có thể cùng hợp tác trong nhiều năm để tạo sự thống nhất, nhuần nhuyễn trong cách quản lý.
Ngược lại, trong những tình huống không thuận lợi, thế hệ cao cấp chính là đầu não và thế hệ tiếp theo phải tự vận hành mà không có sự giám sát của thế hệ cao cấp, điều này giúp cho sự chuyển đổi lãnh đạo rõ ràng và độc lập hơn nhưng tình huống này không còn phổ biến nữa. Tuy nhiên vẫn nên đề phòng với những trường hợp đặc biệt tương tự như vậy. Nếu hai thế hệ biết tận dụng những cơ hội, liên kết đồng lòng thì có thể cùng nhau xây dựng nên chiến lược hiệu quả dành cho doanh nghiệp, công ty mình. Miễn là vai trò lẫn trách nhiệm đều phân chia rõ rệt.
 
(1) Pascale Michaud: Cố vấn cao cấp của Cambridge Advisor to Family Enterprise.
(2) Courtney Collette: Cố vấn cao cấp của Cambridge Advisor to Family Enterprise.
(3) John A. Davis: Chủ tịch, người sáng lập Cambridge Family Enterprise Group.
 

Theo Cambrige Family Enterprise Group

 

Chương trình đào tạo LÃNH ĐẠO KẾ NGHIỆP NextGen Leaders   Chương​ trìn​h đ​à​o tạo​ nà​y chí​nh là​ giả​i pháp​ năng​ lự​c kế​ nghiệ​p dành​ cho "Người được chọn" để không chỉ gìn giữ cơ nghiệp được trao lại từ thế hệ đi trước, mà còn đưa doanh nghiệp của mình vươn cao và vươn xa hơn.   Khai giảng ngày: 05/04/2018 tại TP. Hồ Chí Minh   Vui lòng xem thông tin chi tiết về chương trình tại đây