Những doanh nghiệp tư nhân gia đình được xem là “xương sống” cho nền kinh tế tại Mỹ. Mặc dù sở hữu đội ngũ pháp lý hùng hậu cũng như nhận thức rõ việc tìm kiếm lãnh đạo tương lai là quan trọng nhưng vấn đề này thường bị bỏ qua. Trên thực tế, theo Family Business Institute cho biết chỉ khoảng 30% các doanh nghiệp tư nhân gia đình tồn tại đến thế hệ thứ hai mà thôi.

Có thể hiểu rằng việc chuyển giao lãnh đạo cũng như kiểm soát kế hoạch kế nhiệm đôi khi gây khó khăn cho bất kỳ doanh nghiệp nào. Nhất là đối với chủ doanh nghiệp hay ban lãnh đạo đương nhiệm, họ luôn đau đầu làm thế nào để có thể chuyển giao quyền lực thành công mà vẫn duy trì được văn hóa và không phạm vào những tiêu chuẩn mà họ đã dày công thiết lập trong thời gian qua.

Theo Catherine Schnaubelt – giám đốc điều hành kiêm chuyên viên về chiến lược tại CIBC Private Wealth Management chia sẻ những yếu tố sau đây sẽ phần nào giúp doanh nghiệp hay lãnh đạo hiện tại có thể cân nhắc mà điều hướng xây dựng một kế hoạch tìm ra người lãnh đạo phù hợp nhất với tổ chức mình.

1. Lựa chọn người có năng lực phù hợp

Có thể trong doanh nghiệp gia đình có thành viên đủ khả năng sẵn sàng tiếp quản vị trí quan trọng này. Tuy nhiên, không phải cứ giỏi, cứ thông minh là sẽ quản lý tốt. Bởi vì đảm nhận chức vụ CEO là người không chỉ giỏi về kiến thức chuyên môn mà còn thông rõ “nghệ thuật dùng người”, kỹ năng thuyết phục, quản lý và phân quyền,…Do đó, trước khi “khoác chiếc áo CEO” lên bất kỳ thành viên nào thì doanh nghiệp nên tìm hiểu kỹ và xây dựng kế hoạch đào tạo bài bản. Để có thể chắc lọc ra ứng viên nào phù hợp nhất với tầm nhìn doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai.

Việc xác định và lập hồ sơ phát triển từng cá thể sẽ khai phóng rõ từng giá trị ứng viên, đây có thể được xem là bước đầu tiên quan trọng trong kế hoạch này.
 

2. Lập kế hoạch kế nhiệm

Để xây dựng một doanh nghiệp trường tồn, kế hoạch kế nhiệm phải phù hợp với tầm nhìn, chiến lược tương lai của doanh nghiệp. Do đó, để kế hoạch thành công cần đảm bảo rằng mọi bước tiến hành đều phải được kiểm soát và đánh giá sát sao để không bị lệch so với mục tiêu đầu ra của doanh nghiệp.

Cần phải xác định ai sẽ dẫn dắt và mang lại tính trung lập cho kế hoạch đó:

- Ai có thể giải quyết các vấn đề khác nhau?

- Ai sẽ tiến hành thảo luận?

- Ai sẽ theo dõi, dự đoán cũng như đề nghị cách giải quyết trong quá trình kế nhiệm?

- Ai sẽ thường xuyên cập nhật thông tin, cung cấp những phản hồi mang tính xây dựng cho tất cả những người tham gia?

- Có cần sự tham gia từ giám đốc điều hành hiện tại, hội đồng quản trị hoặc ban cố vấn, chủ doanh nghiệp, người quản lý chính, gia tộc cùng các cố vấn tin cậy từ bên ngoài hay không?

3. Tài chính

Một kế hoạch hoàn hảo là phải kết hợp cả thực tế lẫn lý thuyết, bất kể quy mô doanh nghiệp như thế nào mà kế hoạch phải đem lại lợi ích cho doanh nghiệp và ứng viên. Để dù họ không có cơ hội đảm nhận chức vụ lãnh đạo trong tương lai nhưng họ vẫn sở hữu những kỹ năng được đào tạo chuyên sâu.

Đừng suy nghĩ, kế hoạch kế nhiệm này là yếu tố “sống – còn” của tổ chức, vì suy nghĩ như vậy sẽ dễ khiến doanh nghiệp “ép” mình phải tìm ra lãnh đạo tương lai, trong khi chưa chắc người đó đã phù hợp. Hơn nữa, kế hoạch này cần có sự tập trung và đầu tư chất xám của cả tập thể doanh nghiệp nhằm tạo ra quy trình động cho kế hoạch này.

Nếu nội bộ doanh nghiệp không đủ chuyên môn thì có thể tìm trợ giúp từ bên ngoài có thể là ban cố vấn hay trung tâm uy tín đào tạo lãnh đạo tương lai chẳng hạn.
 

4. Thiết kế chương trình phát triển

Thiết kế một chương trình phát triển cho ứng viên để bổ sung kỹ năng và kinh nghiệm. Nếu người kế nhiệm chưa làm việc trong công ty gia đình, thì hãy mời họ học cách kinh doanh, tương tác với đội ngũ quản lý cũng như hòa nhập vào văn hoá công ty, dành thời gian với chủ doanh nghiệp. Tất cả những điều ấy đều được giám sát bởi hội đồng quản trị hoặc ban cố vấn.

Từng lĩnh vực, chuyên môn khác nhau sẽ có kế hoạch kế nhiệm khác nhau nhưng đây là những ví dụ về các bài huấn luyện cho một chương trình phát triển chung:

- Đào tạo luân phiên thông qua các đơn vị bộ phận, các vị trí, các vai trò khác nhau trong cùng công ty để có thể hiểu sâu hơn về hoạt động, cách vận hành,…(và nhận nhiều phản hồi đóng góp về ứng viên).

- Có trách nhiệm, tham gia tích cực vào một dự án đang gặp khó khăn hoặc chi nhánh đang gặp nhiều vấn đề cần giải quyết.

- Có trách nhiệm đối với các dự án từ nhỏ cho tới lớn để có thể đánh giá khả năng lãnh đạo và hiệu suất làm việc.

- Có trách nhiệm bắt đầu tiến hành sơ khởi một cái gì đó mới, chẳng hạn như: mở văn phòng mới, tiến vào thị trường mới, hoặc vận hành sản phẩm mới.

- Có trách nhiệm lãnh đạo nhóm, lo liệu những phản hồi.

- Bổ sung các kỹ năng cần thiết khác như: lãnh đạo, đổi mới tổ chức, tài chính doanh nghiệp, thương lượng, v.v ...

- Tiếp thu sự tư vấn từ giám đốc tài chính hoặc nhận tư vấn từ bên ngoài nếu cần, để có thể hiểu biết sâu sắc cũng như biết đọc và giải thích các báo cáo tài chính, cấu trúc pháp lý lẫn chiến lược tối ưu hóa thuế của công ty.

- Hướng dẫn điều hành để xây dựng hoặc cải thiện các kỹ năng mềm quan trọng.

- Thường xuyên trình bày cho hội đồng quản trị hoặc ban cố vấn để họ có thể đánh giá sự tăng trưởng của ứng viên.

- Thường xuyên gặp gỡ gia tộc và chủ doanh nghiệp để đại gia đình bắt đầu thay đổi nhận thức của họ từ một thành viên gia đình thế hệ tiếp theo tới nhà lãnh đạo tương lai của doanh nghiệp.

 

 

Chương trình đào tạo NĂNG LỰC KẾ NGHIỆP NextGen Leadership   Chương trình đào tạo giúp người tham dự  trang bị năng lực kế nghiệp và có thêm cơ hội  để được chọn vào đội ngũ lãnh đạo kế tiếp.   Khai giảng: 23/11/2018 tại TP. Hồ Chí Minh   Vui lòng xem thông tin chi tiết về chương trình tại đây